Το ερώτημα «πώς μπορεί να διοικηθεί το ανθρώπινο δυναμικό του δημόσιου τομέα αξιοκρατικά και παραγωγικά» απαιτεί μια νέα στρατηγική διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού.
Η ιδέα ενός «νέου ΑΣΕΠ», που διατυπώθηκε στη ΔΕΘ από τον Πρόεδρο του ΠΑΣΟΚ και έγινε αποδεκτή από τον Πρωθυπουργό, αναθερμαίνει μια συζήτηση, η οποία διεξάγεται τμηματικά και κατά περιόδους.
Είναι αδιαμφισβήτητο γεγονός ότι, κατά τις τρεις τελευταίες δεκαετίες, η Ελλάδα έκανε βήματα προς την κατεύθυνση αντικειμενικών και αξιοκρατικών, εν πολλοίς, προσλήψεων, με τη δημιουργία του ΑΣΕΠ.
Εάν, όμως, κανείς αναμετρηθεί με τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες του μέλλοντος κι όχι με το πελατειακό και κοτζαμπάσικο παρελθόν μας, τότε το ερώτημα «πώς μπορεί να διοικηθεί το ανθρώπινο δυναμικό του δημόσιου τομέα αξιοκρατικά και παραγωγικά» απαιτεί μια νέα στρατηγική διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού.
Δύο είναι οι λόγοι γι’ αυτό: Ο πρώτος είναι ότι η παραγωγικότητα του Δημοσίου εξακολουθεί να θεωρείται μια πολιτικά και ηθικά προβληματική έννοια. Αυτό οφείλεται τόσο στην επικράτηση συντεχνιακών αντιλήψεων όσο και στις παλινωδίες των κυβερνήσεων που δεν τόλμησαν να συγκρουστούν με κατεστημένες πρακτικές και αντιλήψεις του πελατειακού συστήματος. Η μέτρηση της απόδοσης του έργου των δημοσίων υπηρεσιών και των δημοσίων υπαλλήλων είναι, όμως σήμερα, αναπόδραστη ανάγκη. Μένει να οριστεί το πώς και από ποιον θα γίνει.
Ο δεύτερος λόγος είναι η ταχύτατη διάδοση των τεχνολογιών που επιτρέπουν, αφ’ ενός, την ακριβέστερη προσέγγιση των συλλογικών και των ατομικών ιδιαιτεροτήτων που είναι κρίσιμες για την αξιολόγηση και, αφ’ ετέρου, την δικτύωση πληροφοριών, ιδεών και αποφάσεων που οδηγούν σε οικονομίες κλίμακας και βελτίωση της αποτελεσματικότητας.
Προτού σπεύσει κανείς να απαντήσει και προτείνει πιθανές ανα-οριοθετήσεις και νέες λειτουργικές και οργανωτικές κατευθύνσεις στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει να γνωρίζει τη συνθετότητα της υφιστάμενης κατάστασης, η οποία υπαγορεύει εξ ίσου σύνθετες λύσεις.
Δεν μπορεί και δεν πρέπει, για παράδειγμα, να υπάρξουν αδιαφοροποίητες ρυθμίσεις, δομές εφαρμογής και συστήματα αξιολόγησης ανθρώπων που ανήκουν σε διαφορετικές κατηγορίες, κάνουν διαφορετικά πράγματα και λογοδοτούν σε διαφορετικούς προϊσταμένους και υπεύθυνους.
Σύμφωνα με τα διαθέσιμα στοιχεία (Δεκ. 2024) το τακτικό προσωπικό του Δημοσίου, που αριθμεί 569.250 άτομα, κατανέμεται σε έξι διαφορετικές κατηγορίες (πολιτειακοί φορείς, Βουλή, Ανεξάρτητες Αρχές, Υπουργεία, Αποκεντρωμένες Διοικήσεις και ΟΤΑ), ενώ το μη τακτικό σε οκτώ, που κατανέμονται από τους ωρομίσθιους μέχρι τους μετακλητούς. Εάν σ’ αυτή την πανσπερμία κατηγοριών προσθέσει κανείς και τους κλάδους και τις κατηγορίες των εργαζομένων στο Δημόσιο, βρίσκεται μπροστά σ’ ένα μωσαϊκό το οποίο γίνεται εξαιρετικά περίπλοκο όταν αναζητήσει κανείς τις ειδικότερες ρυθμίσεις που ισχύουν για την πρόσληψη, την εξέλιξη ή την αξιολόγησή τους. Πολύ σημαντικό στοιχείο για την επιτυχία/αποτυχία οιουδήποτε συστήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι οι ισχύοντες άτυποι κώδικες συμπεριφοράς, οι οποίοι διαφοροποιούνται σημαντικά από φορέα σε φορέα.
Αυτή η συνθήκη επιτάσσει έξυπνες, ιεραρχημένες λύσεις που θα λαμβάνουν υπόψη όχι μόνον τη συγκεκριμένη πραγματικότητα αλλά και τις προκλήσεις που καλείται η ελληνική οικονομία και κοινωνία να αντιμετωπίσει.
Αυτές οι λύσεις, όμως, δεν μπορεί παρά να προέλθουν μέσω της υιοθέτησης ενός λειτουργικού κριτηρίου στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό σημαίνει ότι το βασικό κριτήριο για κάθε σύστημα πρόσληψης, αξιολόγησης και αποχώρησης πρέπει να είναι το τι κάνει ο υπάλληλος κι όχι σε ποια δομή υπηρετεί ή ποια είναι τα τυπικά του προσόντα.
Το ΑΣΕΠ κινήθηκε στα χρόνια που πέρασαν από τη δημιουργία του μέχρι σήμερα, με κριτήριο τη διασφάλιση της αντικειμενικής και ακομμάτιστης κρίσης στις κατηγορίες του προσωπικού που καλύπτει το εύρος της αρμοδιότητάς του. Μια ποιοτικά διαφορετική λειτουργία προστέθηκε σ’ αυτό με την επιλογή των διοικήσεων φορέων και οργανισμών, που μέχρι πρόσφατα επιλέγονταν με κομματικά κριτήρια.
Πρέπει να επανεξεταστεί, ωστόσο, κατά πόσον το εύρος αυτό πρέπει να διευρυνθεί με τη συμπερίληψη όλων των κατηγοριών προσωπικού ή πρέπει, προηγουμένως, να επέλθουν συγκεκριμένες μεταβολές τόσο στις κατηγορίες του προσωπικού όσο και στους κλάδους/ειδικότητες στις οποίες αυτό κατατάσσεται και αξιολογείται.
Μια δεύτερη, εξ ίσου σημαντική, διάσταση που προέκυψε με την ανακοίνωση του «νέου ΑΣΕΠ» αφορά τον τρόπο επιλογής των μελών του. Η πρόταση αναφέρεται στο σύνολο των Ανεξάρτητων Αρχών (ΑΑ) και επικεντρώνεται στη διαφάνεια που πρέπει να συνοδεύει την επιλογή των μελών τους, μετά από μια κοινωνική διαβούλευση. Αυτή φέρεται ότι θα περιορίσει την κατίσχυση των κομματικών επιλογών. Η πρόταση αξίζει να μελετηθεί, αλλά δεν πρόκειται να αποδώσει χωρίς έναν εξωτερικό, άτυπο αξιολογητή, του οποίου η γνώμη θα είναι βαρύνουσα για τους βουλευτές που θα επιλέξουν τα μέλη κάθε Αρχής.
Χωρίς, όμως, ουσιαστική αναθεώρηση των κρίσιμων μεγεθών για την πρόσληψη/αξιολόγηση των υπαλλήλων (τυπικά προσόντα, εργασιακή εμπειρία, δεξιότητες), η πρόσθετη διαφάνεια κατά την επιλογή των μελών των ΑΑ δεν θα ενισχύσει την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα ούτε των στελεχών του Δημοσίου ούτε των ίδιων των δημοσίων υπηρεσιών.
Ας μην χαθεί μια ευκαιρία ακόμη και ας μην μείνουμε σε μια προκατασκευασμένη διακομματική συναίνεση σε σχέση με τα πρόσωπα που θα στελεχώσουν συγκεκριμένες δομές, παρακάμπτοντας τη λειτουργική μεταρρύθμιση που πρέπει να προηγηθεί όλων.
Πρέπει και μπορούμε να επιχειρήσουμε ένα mega project ΑΣΕΠ.2.0. Τότε θα έχουν δικαιωθεί όχι μόνον οι προσπάθειες του Α. Πεπονή και των άξιων ηγεσιών του ΑΣΕΠ αλλά, κυρίως, θα έχει τροχιοδρομήσει η χώρα σ’ ένα άλλο Δημόσιο το οποίο, επιτέλους, θα αποτελεί όχι βαρίδι αλλά την ατμομηχανή της ελληνικής οικονομίας και κοινωνίας.
