Τι σημαίνει ηγεσία για την ελληνική Δημόσια Διοίκηση; Τρεισήμισι χρόνια μετά την αρχική μελέτη του Παναγιώτη Καρκατσούλη για τον δύσκολο μετασχηματισμό των προϊσταμένων σε ηγέτες, το ερώτημα παραμένει επίκαιρο και οι διαπιστώσεις απογοητευτικές και αμετακίνητες. Νέοι νόμοι, στοχοθεσία, δείκτες, μπόνους και κρίσεις δεν αρκούν για να αλλάξει ο τρόπος με τον οποίο διοικείται το κράτος, όταν μέσα από εξαιρέσεις και παλιές, πελατειακές πρακτικές, αδειάζουμε τις μεταρρυθμίσεις από το περιεχόμενό τους.
Έχουν συμπληρωθεί 3,5 χρόνια από τότε που δημοσιεύθηκε η μελέτη μου «Ο δύσκολος μετασχηματισμός των προϊσταμένων σε ηγέτες». Αφορμή για εκείνη τη σπουδή ήταν η συμμετοχή μου σε μια μεγάλη έρευνα του SIGMA/ΟECD για το Top Public Management (TPM) η οποία επιχειρούσε να αναδείξει θετικά και αρνητικά σημεία στα συστήματα κρατών με διαφορετική διοικητική κουλτούρα και παράδοση.
Αναζητώντας στοιχεία ανώτατης ηγεσίας στο ελληνικό Δημόσιο περιορίστηκα από το ισχύον ρυθμιστικό πλαίσιο και την τρέχουσα διοικητική πρακτική, στους Γενικούς Διευθυντές. Η ανεξάρτητη κρίση του ΑΣΕΠ, κατά την επιλογή τους, ήταν το μοναδικό στοιχείο που δικαιολογούσε τη συμμετοχή τους σε μια επιθεώρηση ηγεσίας.
Οι τυπικές αρμοδιότητες ενός διοικητικού ηγέτη απλά δεν υπήρχαν: Στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια, μηχανισμοί εφαρμογής στο πεδίο που να αξιοποιούν διεθνή στάνταρντ και ελληνικές ιδιοτυπίες ή συστήματα υποστήριξης του προσωπικού με διαφοροποίηση αμοιβών και καριέρας, απλά, δεν υπήρχαν.
Μια ακίνητη χωλή πυραμίδα που κατοχυρωνόταν μέσα από ένα βαθμολόγιο-αραμπά, μ’ ένα και μοναδικό κριτήριο εξέλιξης, το χρονικό, μια στρεβλή αντίληψη της νομιμότητας που κατέληγε για λόγους αυτοάμυνας της διοικήσεως σε νομικισμό και ανόητο φορμαλισμό, όλα όσα είχαν επισημανθεί στις αλλεπάλληλες μελέτες των εμπειρογνωμόνων της δημόσιας διοίκησης, κατά τις μεταπολεμικές δεκαετίες, εύρισκαν και την εμπειρική αποτύπωσή τους.
Εκείνο όμως το τμήμα που έμενε εντελώς ανεξιχνίαστο ήταν η επιλογή της θεωρητικής προσέγγισης της ηγεσίας που ακολουθούμε στη χώρα μας. Εκεί η απάντηση ήταν απλή και απογοητευτική: Καμία σχολή ηγεσίας από τις γνωστές στη θεωρία δεν φαινόταν να έχει εμπνεύσει τους Έλληνες σχεδιαστές δημόσιων πολιτικών για τη δημόσια διοίκηση. Αυτό δεν σημαίνει, βέβαια, ότι δεν υπήρχε ένα μοντέλο ηγεσίας. Υπήρχε και εξακολουθεί να υπάρχει: Μόνο που δεν ακολουθεί τη δυτική αντίληψη περί ηγεσίας αλλά την ανατολική, και για την ακρίβεια, στη δική μας περίπτωση, την οσμανλίδικη-πελατειακή με ολίγη από μια άκαμπτη γραφειοκρατική παραμόρφωση. Το τελικό εξαγόμενο, εάν μπορούσε να αξιολογηθεί, θα σκόραρε πολύ κάτω από τη βάση.
Από τότε μέχρι σήμερα εμφανίστηκαν σε σχέδια νόμων και εγκυκλίους αρκετές παρεμβάσεις προς την κατεύθυνση αλλαγής του status quo: Στοχοθεσία, δείκτες και μπόνους απόδοσης, επιλογές διοικήσεων φορέων από το ΑΣΕΠ κι όχι από κομματάρχες, κορυφώθηκαν με το τελευταίο νομοσχέδιο του Υπουργείου Εσωτερικών που περιλαμβάνει διατάξεις για τη διεύρυνση της βαθμολογικής κλίμακας, για κρίσεις προϊσταμένων μέσω ενός αντικειμενικού και αυτοματοποιημένου συστήματος επιλογής που εγγυάται το ΑΣΕΠ και για την προώθηση της αριστείας μέσω ενός συστήματος κατάρτισης και επιμόρφωσης που δεν θα μένει ερμητικά κλειστό εντός των δημοσιοϋπαλληλικών τειχών.
Όλα αυτά απετέλεσαν, για δεκαετίες, μόνιμα αιτήματα Ελλήνων και αλλοδαπών ειδικών και η θεσμοθέτησή τους αποτελεί. άνευ άλλου, βήμα στη σωστή κατεύθυνση.
Είθισται, όμως, να λέγεται ότι ο διάβολος κρύβεται στις λεπτομέρειες, αν και στην δική μας περίπτωση δεν πρόκειται περί κρυφίων και πλαγίων μεθοδεύσεων καταστρατήγησης όσων επί της αρχής και στα περισσότερα άρθρα των νόμων διακηρύσσονται. Πρόκειται περί εξαιρέσεων στο στάδιο της εφαρμογής που όλες έχουν έναν κοινό στόχο: Να διαφυλάξουν στους πολιτικούς προϊσταμένους όσο γίνεται περισσότερα από τα οφίτσια τα οποία λόγω του αρχέγονου πελατειασμού έχουν κληρονομήσει. Έτσι, για παράδειγμα, οι αντικειμενικές και, εν πολλοίς, αξιοκρατικές κρίσεις των προϊσταμένων νοθεύονται από την εξαιρετικά μεγάλη διακριτική ευχέρεια της πολιτικής ηγεσίας να τις εγκρίνει ή όχι χωρίς αιτιολογία. Ίδιες αντιλήψεις εξαϋλωσης της μεταρρυθμιστικής δυναμικής εκφράζονται και στα σχέδια συνεργασίας με τον ιδιωτικό τομέα. Σ’ αυτά ελλείπουν μηχανισμοί ελέγχου και παρακολούθησης, ιδίως δε, μηχανισμοί λογοδοσίας, τροφοδοτώντας ένα κλίμα καχυποψίας και οπισθοδρομικής στάσης έναντι των αλλαγών.
Συνιστά, όμως, αδήριτη ανάγκη η εφαρμογή των μεταρρυθμίσεων. Ούτε η απολογητική στάση των κυβερνώντων ωφελεί ούτε κι ο μηδενισμός πολλών από την αντιπολίτευση βοηθάει. Η επίμονη, συστηματική και ανυποχώρητη στάση για συνέπεια λόγων και έργων, ο έλεγχος και η πίεση για λογοδοσία μπορούν να φέρουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Ειδάλλως, η μετονομασία του κρέατος- εν προκειμένω, των μεταρρυθμίσεων- σε ψάρι- εν προκειμένω των ψευδο-μεταρρυθμίσεων- δεν πείθει ούτε καν τους εθελοτυφλούντες.
