Η συζήτηση θα ήταν παραγωγική εάν τα κόμματα και η ίδια η Αστυνομία «εκμεταλλεύονταν» το τραγικό γεγονός για να ανοίξουν μια ουσιαστική και ειλικρινή συζήτηση για το τι είδους ηγεσία της Αστυνομίας θέλουμε και μπορούμε να έχουμε. Πολύς ο θόρυβος τις προηγούμενες ημέρες για τις ευθύνες της Ελληνικής Αστυνομίας, και, ιδίως, της ηγεσίας της. Τις αρνητικές αξιολογικές κρίσεις συνόδευσαν κάποιες διοικητικές διαδικασίες (ΕΔΕ) προκειμένου να αποσαφηνιστεί τι ακριβώς συνέβη και ποια είναι η ευθύνη των αρμοδίων.
Η καταδίκη των αξιωματικών της ηγεσίας του Σώματος είναι, επικοινωνιακά, ευεξήγητη μετά το τραγικό συμβάν της Ν. Φιλαδέλφειας και αναμένεται να εκτονώσει την κοινωνική και πολιτική πίεση προς την κυβέρνηση.
Η συζήτηση, όμως, θα ήταν παραγωγική εάν τα κόμματα και η ίδια η Αστυνομία «εκμεταλλεύονταν» το τραγικό γεγονός για να ανοίξουν μια ουσιαστική και ειλικρινή συζήτηση για το τι είδους ηγεσία της Αστυνομίας θέλουμε και μπορούμε να έχουμε. Οι σκέψεις που ακολουθούν αφιερώνονται σε μια τέτοια προβληματική.
Ο νόμος στο στάδιο της διαβούλευσης του «περιγράμματος θέσης» του Αρχηγού της Ελληνικής Αστυνομίας ήταν λιτός πλην σαφής. Ανέφερε στο άρθρο 26 υπό τον μονολεκτικό τίτλο «Διοίκηση» ότι «Ο Αρχηγός της Ελληνικής Αστυνομίας ασκεί τη διοίκηση του Σώματος και είναι υπεύθυνος έναντι του Υπουργού Δημόσιας Τάξης και Προστασίας του Πολίτη για την άσκηση των καθηκόντων του». Κατ’ ουσίαν μια τέτοια διάταξη αποστερούσε από τον Αρχηγό της Αστυνομίας οιονδήποτε στρατηγικό σχεδιασμό και και τον υποβάθμιζε σε επίπεδο προϊσταμένου Τμήματος. Η διατύπωση, όμως, άλλαξε επί τα βελτίω κι έτσι στο ν. 4249/14 άρθρ. 35 ορίζεται ότι «Ο Αρχηγός της Ελληνικής Αστυνομίας ασκεί τη διοίκηση του Σώματος και κατευθύνει, παρακολουθεί και ελέγχει τη λειτουργία και τη δράση των Υπηρεσιών της Ελληνικής Αστυνομίας στην εκπλήρωση της αποστολής τους».
Η «διοίκηση» που αναφέρεται και στις δύο διατυπώσεις του νόμου δεν συνιστά, όμως, μια αυτονόητη πραγματικότητα για όλους αλλά ένα ιδιαίτερο σύνολο ενεργημάτων και διαδικασιών που πρέπει να ακολουθηθούν, προκειμένου να επιτευχθούν κρίσιμες λειτουργίες για την διαχείριση μιας οργάνωσης. Το εύρος, η ποιότητα της άσκησης, και ο σκοπός τους δεν είναι, επ’ ουδενί, κοινά τοις πάσι ούτε προκύπτουν από την υποκειμενική βούληση του νομοθέτη η του εφαρμοστή του. Παράγοντες κοινωνικοί, πολιτικοί και οικονομικοί τις επικαθορίζουν. Διαφορετικά είναι τα αποτελέσματα μιας διοίκησης που λειτουργεί πελατειακά η έχει θύλακες διαφθοράς από μια άλλη διοίκηση στην οποία οι θεσμοί είναι ισχυροί και υπάρχει παράδοση λογοδοσίας και διαφάνειας.
Συνεπώς, από την προηγούμενη διάταξη δεν μπορούμε να καταλάβουμε τι και πώς το κάνει ο Αρχηγός. Είθισται στην ελληνική έννομη τάξη, οι λεγόμενοι οργανωτικοί νόμοι να περιορίζονται στην περιγραφή των εμπλεκόμενων δομών και να προβαίνουν σε μια εξαντλητική περιγραφή των διοικητικών διαδικασιών χωρίς όμως να αναφέρονται το ίδιο εξαντλητικά στις λειτουργίες της οργάνωσης. Γνωρίζουμε καταλεπτώς ποιος πρέπει να κάνει τι αλλά όχι το πως πρέπει να το κάνει. Η αρμοδιότητα κάθε μονοπρόσωπου η συλλογικού οργάνου λήψης απόφασης έχει δεοντικό χαρακτήρα, αφήνοντας την εφαρμογή της στην βούληση/διάθεση/γνώση του οιουδήποτε (περισσότερο η λιγότερο ικανού) επιτελούς.
Έτσι κι εδώ. Πληροφορούμαστε ότι «ο Αρχηγός επιλέγεται από το Κυβερνητικό Συμβούλιο Εξωτερικών και Άμυνας (ΚΥ.Σ.Ε.Α.) για θητεία δύο ετών, η οποία δύναται να παραταθεί μέχρι ένα ακόμη έτος». Μαθαίνουμε, επίσης, ότι «μπορεί στον Αρχηγό της Ελληνικής Αστυνομίας που αποστρατεύεται να απονέμεται ο βαθμός του Στρατηγού εν αποστρατεία» και άλλα συναφή. Περαιτέρω πληροφορούμαστε ότι τον Αρχηγό «επικουρούν» στο έργο του οι Γενικοί Επιθεωρητές οι οποίοι «καθοδηγούν, συντονίζουν, εποπτεύουν και ελέγχουν το έργο όλων των Περιφερειακών Αστυνομικών Υπηρεσιών».
Η αξιοσύνη, ο επαγγελματισμός και η ηθική του λειτουργήματος που είναι ζητούμενα, ακόμη κι όταν αναφέρονται, δεν συνοδεύονται από τις αντίστοιχες μεθόδους και τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν για την απόδειξη της ύπαρξής τους. Έτσι παραμένουν ευχολόγια και η όποια ανάλυσή τους περιλαμβάνεται είτε στις εξαγγελίες των κομμάτων είτε σε ρυθμίσεις με καθαρώς προπαγανδιστικό και συμβολικό χαρακτήρα.
Εν τέλει, το τι συγκροτεί την διοικητική και επιχειρησιακή επάρκεια του επικεφαλής της Ελληνικής Αστυνομίας επαφίεται στην κρίση του οργάνου που τον επιλέγει. Ας υποθέσουμε, ωστόσο, ότι στο ΚΥΣΕΑ πρυτανεύει η λογική της αξιότητας και δεν ασκούνται ούτε επικρατούν κομματικές και παραταξιακές λογικές. Το ερώτημα είναι εάν από την προσκόμιση και παρουσίαση του υπηρεσιακού φακέλου του υποψηφίου μπορεί να συνάγει κανείς κατά πόσον ο προτεινόμενος μπορεί να είναι Αρχηγός;
Υπάρχει μια ειδοποιός διαφορά μεταξύ εκείνου που αποτελεί έναν προϊστάμενο στη διοικητική ιεραρχία και σ’ εκείνον ο οποίος ηγείται. Η έννοια της Ηγεσίας και του Ηγέτη απαντάται και αναζητάται μόνον στα επιτελικά στελέχη.
Υπάρχουν λοιπόν κριτήρια για να επιλεγεί ο Αρχηγός/Ηγέτης όπως, αντιστοίχως, κριτήρια για να επιλεγεί ο Αρχηγός/Γραφειοκράτης (ο οποίος δεν μπορεί, όμως, να εγκαλείται για έλλειψη ηγετικών ικανοτήτων).
Επομένως, είναι κρίσιμη η απάντηση στην ερώτηση «τι Αρχηγό αναζητάμε»; Κι εάν αναζητάμε Αρχηγό/Ηγέτη πάλι θα πρέπει να ξέρουμε εάν ψάχνουμε για μια χαρισματική ηγεσία η, ενδεχομένως, για μια ηγεσία μετασχηματίζουσα στην οποία το βασικό προσόν του Αρχηγού είναι ότι μπορεί να εργάζεται πολύ και με σύστημα, προκειμένου να επέλθουν οι απαραίτητες αλλαγές στην Αστυνομία που θα της επιτρέψουν να πετύχει τους στόχους της και να αναπτυχθεί περιατέρω;.
Τι θα αξιλογήσουμε στη μια και τι στην άλλη περίπτωση; Πώς θα μετρήσουμε την έμπνευση που είναι απαραίτητη για την δρομολόγηση των αλλαγών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων;
Σήμερα, στον ιδιωτικό τομέα, μπορούμε και αξιολογούμε με βάση εξαιρετικά αναπτυγμένα εργαλεία πολλούς τύπους ηγεσίας. Στην περίπτωση επιλογής ενός προσώπου για μια τόσο νευραλγική θέση, γιατί πρέπει να περιοριστούμε στα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ενός γραφειοκράτη προϊσταμένου;
Το δεύτερο σημείο προβληματισμού σε σχέση με την ηγεσία της Αστυνομίας έχει να κάνει με την ίδια την διαδικασία κρίσεων. Το ζήτημα δεν είναι εάν την αρμοδιότητα -και την ευθύνη- την έχει η Α η η Β δομή. Σημαντικό είναι, εάν η δομή που κρίνει, διαθέτει τα κατάλληλα εργαλεία αξιολόγησης και κρίσης του υποψήφιου Αρχηγού και εάν τηρούνται οι κανόνες διαφάνειας. Η μεταφορά της εμπειρίας του ΑΣΕΠ απ΄την διαδικασία της δομημένης συνέντευξης για την επιλογή των ανωτάτων στελεχών της δημόσιας διοίκησης θα μπορούσε, επί παραδείγματι, να ήταν χρήσιμη.
Η ελληνική Αστυνομία δεν έχει διαφορά από οποιαδήποτε άλλη δημόσια υπηρεσία, όσον αφορά την μέθοδο και την φιλοσοφία οργάνωσης, στελέχωσης και λειτουργίας της. Εάν, λοιπόν, η διοικητική μεταρρύθμιση παραμένει ένα ημιτελές εγχείρημα στη χώρα μας, η Αστυνομία θα μπορούσε να αποτελέσει τον «πιλότο» και- γιατί όχι;- τον πρωταθλητή των αλλαγών.
Εν τέλει, τόσο η αποστολή της όσο και οι δυνατότητές της δικαιολογούν την προτεραιότητά της.
